另类7天

分享到:
作者:。 TAGS:另类,酒店,店长,管理,客人,
  成本控制中更多体现了“管理”的概念。所有一切最终体现在7天在价格上的竞争力:以大床房为例,7天可比同行酒店低20元。 “经济型酒店无法像高端酒店一样提供那么多特色服务。”主要从事饭店管理、旅游资源管理研究的复旦大学副教授吴本告诉《环球企业家》,“难能可贵的是,7天做出了自己的特色。” 店长
>  
  2007年年初,郑南雁做了一个大胆决定:7天将削弱总部对单店的控制力,给予店长充分的权力,其上不再设区域经理和总监。郑南雁将这种管理比喻为“交警式管理”:在修好高速公路、设置路牌和摄像头后,交警只负责纠正违法行为,司机也就是7天的店长要靠自我驱动力前进。
  熟读《老子》的郑笃信道家的治理方式:“太上,下知有之”最好的管理是下属知道有上层管理者即可,上司却对日常管理并不过多干涉。“我在故意降低个人影响力。”郑坦承,尽管他是这家公司的创始人,但所有决策,郑都避免独断,主动召集高层会议讨论,以此来影响下属的思维方式。
  在7天,店长有着超乎想象的权力。“除了服务标准,其它方面我都可以变。”7天北京朝阳门店店长王伟说,“我的上面没有直接领导。相当于是公司给了我500万(投资),我自己来当CEO。”
  7天只通过财务和业绩来控制及考核每位店长。每季度,7天会对所有店长进行考核,内容涵盖盈利情况、客人满意度等,并最终作一个全国性排名。入住率是考核的硬指标每个月的平均人住率不得低于85%,如果在半年内低于此标准,店长将被更换。
  以下这个例子更能说明7天是如何在控制和灵活性之间求得平衡的。7天有一项“奢侈税”,指的是各分店的业务招待费、交通费之类的活动经费,其用途和额度等由店长自行掌握,但每月会统计所有分店的费用并计算出平均数,各分店依此多退少补。
  这样的机制,也使得7天的每位店长更加主动地寻找适合本店的管理方式。每天上班后,王伟喜欢坐在大堂的餐厅里观察前台员工的工作态度和表现。她发现,硬性要求员工在工作时保持微笑和热情太困难,而主动关注员工的情绪进行现场指导会更有效。王举例说,如果一件事可以用3句话说清楚,结果员工向客人说了_5句。她随后就会告诉这位员工,下次不要这样。王说,朝阳门店的26位员工,全都由她一手招聘并几乎是她手把手这样教出来的。
  7天学院路店长王星则将这种自主管理更推行一步。“在遇到严重投诉的情况下,员工不用请示我,直接可以给客人免去房费。”王星说,
[论文网 lunwen.nangxue.com]“第一时间增加客人对7天的好感,比房费更重要。”更重要的是,王星希望借此让员工有担当意识,“我信任他们,他们也会清楚自己担当的责任”。
  在7天,你很难通过着装发现谁是店长。最初,每位店长也被要求穿西装、系领带。但在2007年年初,这一要求废除了,转而鼓励店长应尽可能和员工着装一致。“我最开始接受不了如果我和员工穿得一样,客人怎么信服我们?”王伟回忆说。
  郑南雁的理由是,以着装的不同体现权力层次不重要,重点在于是否可以解决问题。而且理论上,郑希望7天的每一位员工都可以解决问题,而不是将问题推给店长。“如果我穿得不一样,员工会本能觉得,这问题我解决不了,你来吧。”王伟说。
  但要成为7天的店长并非易事。其选拔过程简直可以用残酷来形容:平均100个应聘者只录用一位。在成为一名店长前,需经过3套关卡,这些考验包括街头叫卖、徒步穿越森林等,甚至还会将应聘者关入一个房间,透过摄像头观察其表现。在长达3个月的考查期内,候补店长还需在“实习”期间经受整理房间、刷马桶这类历练。“过程很残酷。”7天COO张韧对《环球企业家》说。今年9月加盟7天的张此前在沃尔玛工作了14年,在他看来,7天的招聘比沃尔玛还要“更创新、更复杂”。
  看起来,7天的这一“放羊式管理”与规模连锁所要求的标准化、统一化大相径庭。如家的模式即是在总部和分店之间不断建立分支机构的模式,好处是能够保证从上到下的标准化,能够雷厉风行的实施各种促销行为。但问题在于科层的增加将不可避免地产生管理体系的臃肿。郑从7天创立之初就试图打破这一模式,将管理建立在“成年人与成年人’之间的信任基础上,总部除了控制财务、销售之外,尽可能释放分店的能动性和创造性。不过,郑也坦承:“我预料的这种管理方式最大的风险是适应不了快速扩张,如果一位店长没选对,就会带来极大的试错成本。”
  
  系统
  
  在向店长释放出巨大权力的同时,郑南雁并没有失去控制力,他靠的就是强大的IT中央系统。与其它酒店不同的是。7天坚持刚性价格、实时房态、用户公
  • 共3页:
  • 上一页
  • 1
  • 2
  • 3
  • 下一页