国内石油企业战略成本管理

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   二是对于战略成本管理方法的实际应用经验缺乏总结。随着战略成本管理方法的逐步发展和深入,国内许多行业的部分企业开始进行推行和实施,这是国内企业在管理创新方面迈出的坚实一步。由于战略成本管理方法在国内企业的应用尚未成熟,尽管理论界对其总体分析框架已经基本构建完毕,不同分析工具在不同的企业中适用性仍然不同,在实践中还
存在着诸多问题,导致总结这一方法的实际应用经验较为困难。从实践中看,真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。
  三是实施战略成本管理的相关人才短缺。我国加入WTO至今尚不足十年时间,战略成本管理对于国内企业仍是一个新生事物,国内石油企业处在数十年的计划经济体制下并不需要考虑发展战略,只需在按国家计划生产的同时控制成本即可。管理者只注重传统成本管理,对于战略成本管理的重要性和优越性认识不足,忽视了相关的研究学习。
  综上所述,国内石油企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,也说明国内石油企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系、降低企业的经营成本将有很大潜力可以发掘,企业可以借助战略成本管理在有效降低成本的同时实现效益的大幅增加。
  
  四、国内石油企业加强战略成本管理工具应用的对策
  
  鉴于当前环境国内下石油企业加强战略成本管理的必要性和战略成本管理分析工具应用方面存在的缺陷,国内石油企业必须从强化战略成本管理的工具应用入手加强这一管理方法的。针对战略成本管理的几种主要分析工具,国内石油企业应当考虑以下几方面:
  1.充分重视战略价值链分析法的应用。一方面国内石油企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析,明确自身的成本优势和成本劣势,做到取人之长,补己之短;另一方面还必须加强对自身价值链的分析,通过对自身价值链的分析,可以消除企业内部的不增值和低增值业务,达到降低成本的目的。如中国石油通过在建成于2002年的中国石油电子商务网上交易平台进行网上采购和销售,初步实现了内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理,降低成本超过6亿元,节约成本超过5%。
  2.进行有效的战略定位分析。对于不同的经营环境,企业应适当选择不同的基本竞争战略,以便获得持久的竞争优势。在进行战略定位分析时,石油企业从行业的分析中应该明确石油产业,是一个高风险、高投入、高技术的行业,企业的管理定位中必须把技术创新、管理创新和低成本发展紧密结合。具体的战略展开与企业的日常管理
[论文网 lunwen.nangxue.com]紧密相关,从成本管理的角度分析,基本要求应该包括科学决策、弹性预算、责任控制、精细核算和全面考评。
  3.进行全面深入的战略环境分析。企业的外部环境因素影响着企业管理过程中的诸要素和管理效率,管理效率决定企业效率。就国内石油企业关键性要素而言,影响石油勘探开发企业战略定位的外部环境因素大体上可以划分为四类:经济因素;政治、法律因素;社会文化因素;技术因素。经济环境因素直接影响到我国石油企业经营战略的确定与实施;政治、法律因素直接影响国内石油企业的长期投资行为和发展战略;社会文化因素对国内石油企业开展跨区域、跨国经营存在着重要的影响;技术环境因素及其变化也会给国内石油企业带来巨大的发展机遇和挑战。石油企业的内部环境主要是指企业的组织结构,对于石油企业而言,组织结构在很大程度上决定了其如何建立目标和政策,决定了企业资源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的战略环境分析对于石油企业自身发展的重要性不言而喻。
  4.强化战略成本动因分析。国内部分石油企业实施的以目标责任成本管理为主的成本管理活动,基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因。这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因,是影响某一特定项目或某一时期的微观动因。为有力保障企业低成本战略的实施,石油企业还应着手分析战略层面的成本动因,如结构性成本动因中的业务范围、规模经济、技术水平等,执行性成本动因中的员工对企业的向心力、企业内部联系以及供应商管理等。
  这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间,一经确定往往很难变动,对企业成本的影响将是持久的和深远的。结构性成本动因往往发生在生产开始之前,却构成了以后生产产品的约束成本,在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系。而执行性的成本动因一般是“越多越好”,如员工不断改善生产技术水平和提高管理水平的积极性越强,企业的成本越低,这与结构性成本动因有本质的差别。这些成本动因因企业而异,企业可以尝试从培育企业成本文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。
 
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